斯塔洛瓦沃拉是波蘭東南部一個僅有6.5萬人的小鎮(zhèn)。在那里，有一家中國企業(yè)收購了老牌的波蘭本土工程機(jī)械公司，并成功地將兩個極具差異性的文化和市場合二為一。這家迅速崛起并為人們所熟知的企業(yè)便是中國工程機(jī)械行業(yè)的佼佼者———廣西柳工機(jī)械股份有限公司（以下簡稱柳工）。
收購之旅并不輕松。柳工的工程師與管理團(tuán)隊們在今年10月份分別從柳州和北京啟程，要先經(jīng)過9個小時的漫長飛行到達(dá)華沙，再坐了三個多小時的車才能抵達(dá)公司在波蘭的所在地。近13個小時的長途勞頓后，最終抵達(dá)了這座距首都240公里的南部小鎮(zhèn)。
很多中國企業(yè)已經(jīng)走向了國際化，然而要想真正在這競爭激烈的國際市場中站穩(wěn)腳跟卻十分不易。
對此，柳工總裁曾光安說道：“許多國內(nèi)企業(yè)家可能會簡單地將‘國際化’停留在貿(mào)易層面，然而事實卻是，國際貿(mào)易就如同在江河中漂流的浮萍，會隨著市場的變化而起落浮沉，不確定性非常強(qiáng)。但是營銷則不一樣。營銷就像種樹。當(dāng)你在本土市場上埋下了一顆稚嫩的異國種子，你就必須小心翼翼地呵護(hù)它抽芽、拔節(jié)、直至巨木參天。當(dāng)然，一棵樹是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們要培育的，是一整片森林?！?/p>
通過收購HutaStalowaWola民用工程機(jī)械事業(yè)部及Dressta品牌，曾光安在歐洲為柳工種下了第一棵樹。這是柳工首次直接購買海外制造工廠，把生產(chǎn)線安插到了歐洲發(fā)達(dá)市場最前沿。
然而種樹的過程并不平坦，整個談判磋商就用了兩年多的時間，簽署最終收購協(xié)議時已是2012年的1月份。那時的歐洲正處在萬里雪飄的冬天，受累于經(jīng)濟(jì)不景氣，許多企業(yè)的經(jīng)營狀況也如寒冬般難熬。
收購的意義
那么，收購的意義何在？———柳工和HSW雙方共贏。
首先，柳工獲得了頂尖的履帶式推土機(jī)生產(chǎn)線。成立于1937年，位于波蘭Podkarpackie省的HSW以生產(chǎn)高品質(zhì)的履帶式推土機(jī)而聞名于世。
“研發(fā)和生產(chǎn)履帶式推土機(jī)是一項巨大且艱難的工程。”曾光安說，“世界上只有不超過五家公司能夠生產(chǎn)類似高品質(zhì)的推土機(jī)，柳工能通過收購獲得這項技術(shù)實在是件很有價值的事?！?/p>
其次，對Dressta品牌的收購能幫助柳工拓展歐洲市場。就目前來說，歐洲是很多中國企業(yè)海外市場的軟肋。
最后，波蘭的工業(yè)制造費(fèi)和人工費(fèi)是歐洲最低的。在同一工種里，波蘭柳工雇員的報酬約是德國雇員報酬的六分之一，中國雇員報酬的1.5倍。
對于Dressta來說，柳工固有的優(yōu)勢也能幫助其降低成本，提高生產(chǎn)效率及擴(kuò)大銷售市場。
“除了技術(shù)交流，柳工還擁有一套完善的全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，及大量的經(jīng)銷商資源。今后Dressta可以利用這些資源提高海外銷售份額?！盌ressta總裁LestawHolysz說。
2002年，柳工提出了“走向世界”的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)如今碩果累累，在全球130個國家地區(qū)擁有400多家經(jīng)銷商以及兩個海外制造基地。
與其他中國公司不同的是，柳工在進(jìn)行銷售整合的同時也將自己的企業(yè)文化、理念和管理模式傳播到海外工廠。“我們試圖傳遞這樣一個信息：在收購Dressta技術(shù)的同時，柳工也把最好的工藝與產(chǎn)品帶到了這里，持續(xù)的投資讓波蘭成為柳工在歐洲重要的制造中心，并造福當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和居民?！痹傉f。
面臨的挑戰(zhàn)
近年來，在中國企業(yè)所進(jìn)行的幾百次大大小小的海外收購行為中，接管后的整合階段是最具有挑戰(zhàn)性的。
中國海洋石油公司于去年夏天完成了對加拿大最大的近海石油開采公司———尼克森石油的收購。這是中國歷史上最大的海外收購案例。
中海油董事會副主席楊華在一次采訪中說到，平穩(wěn)而順利的并購決定了公司未來的良好發(fā)展前景，但這是以時間為代價的。根據(jù)并購規(guī)模的大小，收購后的整合耗時可能在幾個月到幾年間不等。
盡管柳工前期收購和整合過程進(jìn)行得很順利，但是目前仍舊面臨許多困難。
柳工機(jī)械（波蘭）有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理吳蔭登指出：“到目前為止，我們雇員總數(shù)已達(dá)柳工總員工數(shù)的12%，但對海外收入的貢獻(xiàn)卻只有3%。”這是諸多因素造成的。
相對于國內(nèi)市場，歐洲市場并不夠廣闊，并且波蘭生產(chǎn)基地的生產(chǎn)效率不高。一位柳工的產(chǎn)品經(jīng)理對此深有體會：“柳工在中國的工廠平均每七分鐘就有一臺產(chǎn)品下線，而波蘭工廠每天卻只能生產(chǎn)5~6臺產(chǎn)品。不過總部現(xiàn)在已經(jīng)派遣了多名工程師遠(yuǎn)赴波蘭，與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)工作人員共同協(xié)作，致力于提高生產(chǎn)效率?！?/p>
“兩種不同文化的融合也具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)?！绷じ笨偛瞄]同葆說，“在產(chǎn)品研發(fā)方面，中國工程師年輕有干勁但是缺乏經(jīng)驗，而波蘭工程師經(jīng)驗豐富、邏輯性強(qiáng)，工作方式卻相對保守。目前，波蘭柳工的12支研發(fā)團(tuán)隊均配備了一名波蘭和一名中國工程師相互合作，旨在用一種平穩(wěn)的方式把兩種文化逐步融合。”
當(dāng)然，這些眼前的困難并不會延緩柳工加大海外投資力度的步伐。
閉同葆說：“柳工在全球化戰(zhàn)略中有著極大的雄心壯志，為此我們已經(jīng)進(jìn)行了審慎的長線投資?！?/p>
除了南非、中東和俄語區(qū)，柳工也將逐步擴(kuò)展目前僅占公司總銷量1%的北美市場，與此同時，對于國內(nèi)市場的開拓也不會放松。
2008年，柳工在美國休斯頓成立了北美子公司。作為世界上最大且最開放的工程機(jī)械產(chǎn)品銷售市場，北美客戶對產(chǎn)品、工藝、售后的要求十分嚴(yán)格。因此柳工一直致力于提升產(chǎn)品質(zhì)量和工藝，以適應(yīng)北美市場的要求。
“首先，我們應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大市場占有率?！遍]同葆說。
2012年，柳工的海外營業(yè)額共計36.6億元人民幣（5.98億美元），與2011年同期相比增加了28.43個百分比，約占柳工銷售總額的30%。
根據(jù)柳工今年8月份公布的半年報，公司在上半年創(chuàng)收66億元人民幣，與去年同期相比減少了10個百分點(diǎn)。凈利潤是2.61億元人民幣，同比下降了16%。而這也超出了公司之前的預(yù)期。
中國工程機(jī)械制造業(yè)從年初開始便延續(xù)了上一年的不景氣狀態(tài)。根據(jù)中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會提供的數(shù)據(jù)顯示，上半年，約有12000家機(jī)械制造商（占機(jī)械制造企業(yè)總數(shù)的12%）面臨虧損，但這與年初22%的虧損率相比已經(jīng)算是有所改善。
展望未來
中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長蔡惟慈在8月舉行的上半年產(chǎn)業(yè)績效協(xié)商會上指出，未來的發(fā)展趨勢對于國內(nèi)企業(yè)拓展海外市場還是有利的，但實現(xiàn)收購之后的實質(zhì)性增長才是重中之重。
“中國公司必須致力于產(chǎn)品和技術(shù)的升級才能奪回被進(jìn)口產(chǎn)品侵蝕掉的市場占有率”，他說。
在這場海外收購的大潮中，柳工并非惟一一家走出國門的機(jī)械加工制造企業(yè)。去年，三一重工收購了德國Inter鄄mix混凝土攪拌車；徐工則收購了德國施維英集團(tuán)的混凝土業(yè)務(wù)。
根據(jù)中國“十二五”規(guī)劃中對機(jī)械制造業(yè)的要求，到2015年，工業(yè)銷售量應(yīng)達(dá)到9000億元。而對外收購是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。但是，不論在數(shù)上還是在量上，今年整個中國企業(yè)的對外并購規(guī)模都有所下降。
根據(jù)普華永道會計事務(wù)所的報告，2012年上半年，中國有95家企業(yè)進(jìn)行了海外并購。而今年上半年，只有78家企業(yè)進(jìn)行了海外并購，同比下降了20%，創(chuàng)下了2010年以來的歷史新低。